Ma trận Ansoff

4 min read

Key takeaway

Ma trận Ansoff phân loại 4 chiến lược tăng trưởng theo trục sản phẩm (hiện tại/mới) và thị trường (hiện tại/mới); rủi ro tăng dần từ thâm nhập thị trường đến đa dạng hóa (sản phẩm mới + thị trường mới là rủi ro cao nhất).

WHAT

Ma trận Ansoff (xuất hiện từ thập niên 1950s-60s) là công cụ chiến lược kinh doanh chia các hướng tăng trưởng của doanh nghiệp thành 4 ô theo 2 trục: sản phẩm (hiện tại vs mới) và thị trường (hiện tại vs mới). Bốn ô gồm: (1) thâm nhập thị trường (sản phẩm hiện tại, thị trường hiện tại - rủi ro thấp nhất vì doanh nghiệp đã có kinh nghiệm); (2) phát triển thị trường (sản phẩm hiện tại, thị trường mới); (3) phát triển sản phẩm (sản phẩm mới, thị trường hiện tại - tận dụng am hiểu khách hàng sẵn có); (4) đa dạng hóa (sản phẩm mới, thị trường mới - rủi ro cao nhất do thiếu kinh nghiệm cả về sản phẩm lẫn thị trường).

WHY/HOW

Công cụ giúp doanh nghiệp/nhà đầu tư đánh giá mức độ rủi ro của một quyết định mở rộng kinh doanh trước khi nó phản ánh vào kết quả tài chính và giá cổ phiếu. Khi một tập đoàn rơi vào ô đa dạng hóa (sản phẩm mới + thị trường mới), xác suất thất bại cao hơn hẳn và đòi hỏi nguồn lực (vốn, nhân sự, công nghệ, thời gian) lớn hơn nhiều so với thâm nhập hay phát triển dựa trên năng lực sẵn có. Vì vậy, doanh nghiệp đa dạng hóa quá mức thường có xu hướng quay lại tập trung vào các mảng cốt lõi sau một giai đoạn thử nghiệm/kiểm chứng thị trường.

Notes

  • 2024-09

    • Viettel: liên kết doanh nghiệp địa phương (thâm nhập thị trường), mở rộng sang Campuchia và Châu Phi (phát triển thị trường) - thực thi tuần tự theo Ansoff, từng bước giảm rủi ro
    • FPT: 2007-2013 đa dạng hóa ô nguy hiểm nhất (FPT Land, FPTS, TPBank, FPT Capital) - cổ đông ngoại chất vấn; 2013 thu hẹp về One FPT, 2017 bán FPT Retail để về Core Competency
    • REE: chiến lược ‘kiềng ba chân’ (Cơ điện lạnh + BĐS + Đầu tư CP) thất bại 2008 khi thị trường xuống, lỗ 40% vốn; sau 2012 tái định hướng sang tài sản cơ bản (thủy điện, than, nước) nắm giữ dài hạn - rời bỏ ô đa dạng hóa rủi ro cao
    • HPG: đa dạng hóa BĐS + chăn nuôi nhưng giữ thép là năng lực lõi - thành công vì không rời bỏ ô thâm nhập thị trường (thép) trong khi thử ô mới
    • Ansoff cảnh báo ô Đa dạng hóa nguy hiểm nhất; HAG là minh chứng: BĐS → cao su → thủy điện → Myanmar, mỗi lần nhảy sang ô mới đều thiếu năng lực cạnh tranh tích lũy

  • 2021-05

    • Case Vingroup: từ bất động sản (sản phẩm/thị trường hiện tại - ô thâm nhập, rủi ro thấp) mở rộng sang ô tô (VinFast), điện thoại và tivi (VinSmart) - đều thuộc ô đa dạng hóa (sản phẩm mới + thị trường mới), được đánh giá là ô rủi ro cao nhất trong ma trận
    • Việc Vingroup dừng sản xuất điện thoại/tivi VinSmart (5/2021) và trước đó chuyển giao VinMart cho Masan, dừng dự án hãng hàng không Vinpearl Air, được host diễn giải là xu hướng giảm dần mức độ đa dạng hóa, quay về tập trung nguồn lực cho các mảng cốt lõi (bất động sản và ô tô)

Backlinks